Đầu tư công – quản trị tư: Tối ưu hóa hiệu quả tài sản hạ tầng

Trong bối cảnh đất nước đang tăng tốc với hàng loạt đại dự án giao thông trọng điểm, hạ tầng không chỉ đòi hỏi nguồn vốn khổng lồ mà còn cần một phương thức tổ chức và quản trị hoàn toàn mới.

Xoay quanh câu chuyện tối ưu hóa hiệu quả tài sản hạ tầng, kiểm soát suất đầu tư, giải mã bài toán tài chính và tiến độ các dự án đường bộ cao tốc, Tạp chí Đầu tư Tài chính đã có cuộc trao đổi với ông Nguyễn Quang Huy, Phó Chủ tịch HĐQT, kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Đèo Cả.

– Việt Nam đang bước vào giai đoạn tăng tốc với hàng loạt đại dự án hạ tầng trọng điểm quốc gia. Trong hành trình phát triển hạ tầng giao thông quốc gia, chúng ta đang chứng kiến sự dịch chuyển từ việc “nhà nước làm hết” sang mô hình hợp tác công tư, mà ở đó “quản trị tư” đóng vai trò then chốt. Nhìn lại các dự án mà Tập đoàn Đèo Cả đã triển khai, ông đánh giá thế nào về cuộc “cách mạng” trong tư duy làm hạ tầng tại Việt Nam hiện nay?

Ông Nguyễn Quang Huy: Theo tôi, thay đổi quan trọng nhất hiện nay là chuyển từ tư duy xây dựng công trình sang quản trị dự án hạ tầng trong suốt vòng đời. Hiệu quả vì thế không chỉ được đo bằng việc bố trí đủ vốn, hoàn thành thi công và đưa công trình vào sử dụng, mà còn phải xét đến mức độ tối ưu của phương án đầu tư, tiến độ, chi phí vận hành và giá trị kinh tế – xã hội lâu dài.

Sự tham gia của khu vực tư nhân cũng không nên chỉ được hiểu là bổ sung vốn cho ngân sách. Giá trị cốt lõi nằm ở năng lực nghiên cứu phương án, tổ chức nguồn lực, ứng dụng công nghệ, kiểm soát chi phí, tiến độ và chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả thực hiện. Nhà nước vẫn giữ vai trò kiến tạo cơ chế, xác định mục tiêu, ban hành tiêu chuẩn và bảo vệ lợi ích chung; doanh nghiệp phát huy tính chủ động trong phạm vi trách nhiệm được giao.

Dự án cao tốc Đồng Đăng – Trà Lĩnh là một ví dụ. Từ phương án ban đầu có tổng mức đầu tư hơn 47.000 tỷ đồng, sau khi tham gia nghiên cứu, Đèo Cả đã đề xuất tối ưu hướng tuyến, phân kỳ đầu tư và lựa chọn giải pháp kỹ thuật phù hợp, đưa quy mô vốn xuống còn hơn 26.000 tỷ đồng mà vẫn bảo đảm mục tiêu kết nối.

Cũng tại dự án này, Đèo Cả phát triển mô hình PPP++ theo tinh thần “cộng nguồn lực, chia rủi ro”, kết nối vốn, nhân lực, công nghệ và hệ sinh thái đối tác trong một cơ chế điều hành thống nhất, có đầu mối chịu trách nhiệm xuyên suốt.

Có thể nói, đổi mới tư duy làm hạ tầng là chuyển từ câu hỏi “ai bỏ vốn” sang “ai tổ chức nguồn lực hiệu quả và chịu trách nhiệm đến cùng về chất lượng, tiến độ và giá trị lâu dài của công trình”.

– Trong bối cảnh chi phí nguyên vật liệu và tài chính có nhiều biến động, Tập đoàn Đèo Cả đã áp dụng những giải pháp quản trị nào để kiểm soát chặt chẽ suất đầu tư, tránh tình trạng đội vốn – một “điểm nghẽn” kinh điển của các dự án hạ tầng lớn, thưa ông?

Ông Nguyễn Quang Huy: Quan điểm của chúng tôi là kiểm soát chi phí phải bắt đầu từ giai đoạn nghiên cứu, chuẩn bị dự án, thay vì chờ phát sinh tại công trường mới xử lý. Từ thực tiễn triển khai các dự án miền núi như Hữu Nghị – Chi Lăng và Đồng Đăng – Trà Lĩnh, Đèo Cả chủ động tham gia nghiên cứu từ sớm, cùng cơ quan nhà nước rà soát hướng tuyến, phân kỳ đầu tư, giải pháp cầu – hầm, nguồn vật liệu và phương án thi công. Việc lựa chọn đúng phương án ngay từ đầu có thể giảm đáng kể nhu cầu vốn mà vẫn bảo đảm mục tiêu kết nối.

Trong quá trình thực hiện, chúng tôi quản trị đồng bộ thiết kế, khối lượng, tiến độ và dòng tiền; ứng dụng BIM cùng các công cụ số hóa để cập nhật dữ liệu tập trung, phát hiện sai lệch sớm và hạn chế phát sinh. Các nhà thầu cũng được giao việc theo đúng năng lực tài chính, thiết bị và nhân sự, tránh để một đơn vị trở thành điểm nghẽn của toàn dự án.

Về tài chính, Đèo Cả chủ trương đa dạng hóa nguồn vốn, nâng cao vai trò vốn chủ sở hữu và giảm phụ thuộc vào một kênh tín dụng, qua đó tăng khả năng ứng phó với biến động lãi suất và thị trường vốn.

Tựu trung lại, kiểm soát chi phí không bắt đầu từ cắt giảm trong thi công, mà từ phương án đầu tư đúng, dữ liệu minh bạch, tổ chức nguồn lực phù hợp và cấu trúc tài chính chủ động ngay từ đầu.

– Sau khi công trình hoàn thành, bài toán khai thác để thu hồi vốn và tạo ra dòng tiền bền vững luôn là thách thức. Vậy Đèo Cả có tư duy như thế nào trong việc biến các công trình hạ tầng thành các “tài sản sinh lời”, thay vì chỉ là những công trình xây dựng thuần túy?

Ông Nguyễn Quang Huy: Công trình hạ tầng vốn là tài sản có vòng đời hàng chục năm. Giá trị của công trình không dừng ở thời điểm nghiệm thu mà được quyết định bởi khả năng vận hành an toàn, thông suốt và phục vụ hiệu quả nhu cầu của người dân, doanh nghiệp trong suốt quá trình khai thác.

Vì vậy, “tài sản sinh lời” không nên chỉ được hiểu là công trình có thể thu phí. Một tuyến đường phải tạo ra giá trị thực thông qua việc rút ngắn thời gian di chuyển, giảm chi phí logistics, nâng cao an toàn, tăng cường kết nối và mở rộng không gian phát triển. Khi những giá trị đó được phát huy, lưu lượng và nguồn thu mới có nền tảng tăng trưởng ổn định.

Phương án vận hành vì thế cần được tính toán ngay từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư, bao gồm tổ chức giao thông, bảo trì, cứu hộ cứu nạn, trung tu, đại tu và nâng cấp công nghệ. Một giải pháp có chi phí ban đầu thấp nhưng tốn kém trong quá trình khai thác chưa chắc đã mang lại hiệu quả tổng thể.

Hầm Đèo Cả là một ví dụ điển hình. Sau gần chín năm khai thác, công trình đã phục vụ hơn 21,15 triệu lượt phương tiện an toàn, chưa ghi nhận sự cố cháy nổ trong hầm. Từ năm 2022, lưu lượng qua hầm tăng bình quân khoảng 9% mỗi năm, trong khi tỷ lệ phương tiện đi qua đường đèo giảm từ 22% xuống còn khoảng 4%. Kết quả này phản ánh đồng thời chất lượng vận hành, giá trị kết nối và nền tảng doanh thu bền vững của công trình.

Từ kinh nghiệm đầu tư, xây dựng và quản lý các công trình hầm dọc miền Trung, Đèo Cả đã hình thành chuỗi năng lực xuyên suốt. Dữ liệu về lưu lượng, mức độ hao mòn, nhu cầu bảo trì và yêu cầu của người sử dụng được đưa trở lại quá trình nghiên cứu, thiết kế và lựa chọn giải pháp cho các dự án mới.

Công tác quản lý vận hành được tổ chức liên tục, kết nối trung tâm điều hành với lực lượng kỹ thuật, tuần tra, bảo trì, phòng cháy chữa cháy và cứu nạn cứu hộ, đồng thời ứng dụng công nghệ để nhận diện nguy cơ và xử lý sự cố kịp thời.

Đó là cách Đèo Cả biến kinh nghiệm vận hành thành năng lực cải tiến liên tục, qua đó nâng cao tuổi thọ công trình, chất lượng phục vụ và hiệu quả tài chính – xã hội trong dài hạn.

– Việc triển khai các dự án hạ tầng theo cơ chế hợp tác công tư (PPP) tại Việt Nam vẫn còn gặp nhiều rào cản về cơ chế chia sẻ rủi ro. Từ thực tế triển khai các dự án, theo ông, đâu là “nút thắt” cần tháo gỡ nhất về mặt chính sách tài chính để khối tư nhân yên tâm đổ vốn vào hạ tầng?

Ông Nguyễn Quang Huy: Các dự án giao thông có thời gian chuẩn bị, xây dựng và hoàn vốn dài, trong khi tín dụng thương mại còn hạn chế về kỳ hạn, hạn mức, chi phí vốn và tài sản bảo đảm. Sự chênh lệch này tạo áp lực tài chính lớn, ngay cả với những dự án có hiệu quả kinh tế – xã hội.

Vì vậy, cần phát triển nguồn vốn trung và dài hạn dành cho hạ tầng, mở rộng vai trò của trái phiếu, quỹ đầu tư và các nhà đầu tư tổ chức. Việc đánh giá tín dụng cũng nên dựa nhiều hơn vào tính khả thi của dự án, chất lượng hợp đồng và dòng tiền tương lai, thay vì phụ thuộc chủ yếu vào tài sản bảo đảm.

Một vấn đề quan trọng khác là tính tin cậy của hợp đồng PPP. Nhà đầu tư phải chịu trách nhiệm về quyết định kinh doanh, thiết kế, thi công, chi phí và vận hành; còn những yếu tố thuộc thẩm quyền Nhà nước như quy hoạch, giải phóng mặt bằng, chính sách khai thác, phương án thu phí hay phần vốn công cần được thực hiện đúng cam kết.

Thực tế một số dự án BOT cho thấy, khi các điều kiện ban đầu thay đổi hoặc cam kết chậm được thực hiện, phương án tài chính có thể bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Vì vậy, bên cạnh việc hoàn thiện chính sách, cần bảo đảm sự phối hợp đồng bộ giữa cơ quan nhà nước, địa phương, nhà đầu tư và tổ chức tín dụng trong quá trình thực thi.

Nhà đầu tư tư nhân không yêu cầu Nhà nước gánh thay rủi ro kinh doanh. Điều doanh nghiệp cần là rủi ro được phân bổ rõ ràng, có thể dự báo và xử lý đúng hợp đồng. Niềm tin của khu vực tư nhân chỉ được hình thành từ tính ổn định của chính sách và trách nhiệm thực hiện các cam kết của Nhà nước.

– Nhiều dự án do Đèo Cả thực hiện đã rút ngắn đáng kể tiến độ. Ông có thể chia sẻ cụ thể cách thức quản trị nhân sự và tổ chức thi công đã giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt về thời gian – yếu tố mà trong tài chính không khác gì là “tiền bạc”?

Ông Nguyễn Quang Huy: Trước khi triển khai các dự án, chúng tôi đã chủ động phân chia các mốc cụ thể, xác định đường găng và những điều kiện cần đáp ứng cho từng mốc. Mỗi vướng mắc về thiết kế, mặt bằng, vật liệu, thiết bị hay tài chính phải có đầu mối chịu trách nhiệm, thời hạn xử lý và cơ chế báo cáo rõ ràng.

Ban điều hành các dự án chịu trách nhiệm về mục tiêu tổng thể, nhưng cán bộ tại hiện trường cũng được phân quyền phù hợp. Những vấn đề thuộc phạm vi công trường cần được xử lý ngay tại công trường, thay vì phải chờ qua nhiều cấp gây lãng phí thời gian.

Công nghệ cũng là yếu tố quan trọng giúp kiểm soát tiến độ. Trong thi công hầm, Đèo Cả liên tục nghiên cứu, cải tiến và chuẩn hóa công nghệ NATM hệ Đèo Cả để phù hợp với điều kiện địa chất Việt Nam.

Việc bố trí nhân sự cũng phải dựa trên năng lực thực tế. Tập đoàn Đèo Cả chú trọng chất lượng cán bộ quản lý, kỹ sư và đội ngũ tư vấn. Các nhà thầu được giao việc phù hợp với năng lực tài chính, thiết bị và nhân sự.

Với tầm nhìn dài hạn, chúng tôi chuyển từ tư duy tuyển người khi phát sinh nhu cầu sang chủ động tạo nguồn. Tập đoàn trong những năm qua đã tăng cường hợp tác với các trường đại học, xây dựng chương trình học kỳ doanh nghiệp, đưa sinh viên đến thực tập tại công trường và đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận từ sớm, thông qua quy trình sử dụng và trọng dụng nhân tài. Đó chính là những yếu tố giúp chúng tôi chủ động kiểm soát được tiến độ.

Xin cảm ơn ông về cuộc trao đổi này!